? 行動學習發展歷程 行動學習不僅是一套團隊學習工具，更是一種個人和組織發展的方法論，甚至可以說是一種思想體系。要認識行動學習這種獨特的方法論和思想體系，就要回溯它的源頭。通過“行動學習之父”瑞文斯的傳奇一生，了解行動學習從無到有的發展歷程，可以幫助人們理解行動學習的理念和特征。 # 行動學習的緣起 瑞文斯年輕時是國家級跳遠運動員，曾代表英國參加1928年阿姆斯特丹奧運會。1929年，他進入劍橋大學卡文迪許實驗室，成為諾貝爾物理學獎得主J.J.湯姆遜的博士生。當他看到核物理被應用于戰爭后，毅然離開物理學領域，最終轉型進入管理教育界。這幾段看似不太相關的經歷，實際都在為他創立行動學習做好了準備。 01 貴格會——同伴相互咨詢（Peer Consulting） 受家庭影響，瑞文斯從小就加入了貴格會（Quakers，基督教教派，興起于17世紀的英國）。貴格會有一種被稱為“澄心會議”的聚會形式：任何貴格會成員在遇到困難時都可以召集5~6位同伴，通過小組聚會的方式解決難題。會議中包含很多靜默環節，為的是在安靜中追求內心的澄明，因此會議用“澄心”（Clearness）命名。 這種會議形式讓瑞文斯意識到了互助學習的力量。雖然那些同伴并不是專家，但他們坐在一起聆聽并積極提問，就能形成互助咨詢團隊，其解決問題和促進學習的功效，甚至并不遜色于任何專家。正是瑞文斯從小接觸到的澄心會議，讓他認識到了互助學習的巨大力量，并最終提出行動學習這種方法論。以下將介紹澄心會議的流程，你可以從中發現同伴互助的精神。 澄心會議的流程 澄心會議是由“焦點人物”（難題提出者）親自召集5~6位同伴到一個安靜的場所進行的聚會。會議開始前，同伴們會收到一頁說明，上面印有待討論的難題，以及澄心會議的流程和規則。 這些參與者可能之前并不認識，所以他們要先自我介紹，并一起聽召集人講解注意事項。到預定時間后，澄心會議正式開始。會議的具體操作流程如下。 （1）靜默覺察：澄心會議正式開始，參與者先靜默10分鐘，這是為了打開心靈，連接智慧，為接下來的討論做好準備。 （2）提出難題：10分鐘后，焦點人物首先打破沉默，介紹自己的難題。其他人專注地聆聽，在這個階段不可以提問。 （3）澄清難題：焦點人物介紹他的難題后，其他參與者開始提問。這輪提問主要是為了澄清難題，了解更多和難題相關的事實，而不是為了分析和解決難題。 （4）澄心對話：澄清難題后，小組再次進入靜默狀態。這時候如果參與者內心有感動，就可以站起來提問；如果沒有感動，就繼續保持靜默。這個提問環節比較有挑戰性，它的目的是幫助焦點人物覺察自我，發現難題的本質，而不是為了滿足提問者自己的好奇心。焦點人物可以選擇回答，也可以選擇不回答。 （5）自由討論：當參與者覺得問答進行得差不多時，就自然而然地過渡到一種更加輕松的自由討論狀態。參與者放下解決難題的包袱，跟著談話的心流，不斷完善彼此的觀點。這個環節要避免直接提建議。 （6）總結關閉：焦點人物和其他參與者分享自己的收獲，并彼此表達欣賞和感謝。然后澄心會議在靜默中結束，在這段靜默中，參與者也許還有重要的收獲。 注：根據貴格會官網（www.quaker.org）上的資料整理。 02 泰坦尼克號事件——重視質疑反思（Re.ection） 1912年4月，泰坦尼克號在處女航中撞上冰山后沉沒。瑞文斯的父親作為一家專業機構的首席調查員，加入了沉船調查工作。當時不斷有一些水手來到他的家里，訴說他們在這艘命運多舛的輪船上的經歷。他的父親發現設計泰坦尼克號的很多人員一開始就擔心船體不夠堅固，但是沒有一個人公開這個擔心。因為他們不敢對上級提出質疑，害怕被批評處分。 瑞文斯不斷問他的父親從這個悲劇中收獲的最重要的教訓是什么，他的父親回答：“我們必須學會區分‘聰明’和‘智慧’，更重要的是，去質疑和了解‘為什么’，而不是‘是什么’。” 因為沒有一個人敢質疑，1 000多人在寒冷的北大西洋失去了生命。這讓瑞文斯認識到工作中的質疑與反思的重要性。 03 卡文迪許實驗室——相互提洞察性問題（Questioning Insight） 1929年，瑞文斯進入劍橋大學卡文迪許實驗室。這個實驗室曾培養了28位諾貝爾獎得主。之所以取得如此成就，是因為他們思維碰撞方式很特別。 當時的實驗室負責人盧瑟福（“原子核物理之父”）推廣了一種跨界的研討會，他讓不同研究領域的物理學家聚到一起討論彼此的課題，分享成功經驗與失敗教訓，相互提問激發。某個領域的頂尖學者在另一個領域可能還沒入門，而“外行”常常能提出“內行”從來沒想過的問題，創新性的思路就在這樣的跨界討論中噴涌而出。瑞文斯稱之為“與未知對話”。 這段經歷讓瑞文斯明白，一流的學者也有未知的知識。而提問可以有效激發個體內在的力量，產生深刻的學習。這讓瑞文斯在之后提出著名的學習等式：L（Learning，學習）＝P（Programmed Knowledge，程序性知識）+Q（Questioning Insight，洞察性提問）。其中，程序性知識是指關于完成某項任務的行為或操作步驟的知識，或者說是關于“如何做”的知識。 L=P+Q 04 第二次世界大戰后的煤礦生涯——一線實踐者最有發言權（Action） 第二次世界大戰后的英國百廢待興，瑞文斯受命負責英國國家煤炭局的教育培訓工作。接到任務后，他花了一段時間和礦工一起去井下作業。瑞文斯發現礦工能從彼此的交流中學到很多經驗，這些一線經驗遠比煤礦局顧問的建議更有用，因為那些顧問可能沒下過礦井，根本不了解實際情況。 瑞文斯把煤礦管理人員分成若干小組。他們經常在一起開會，并實地參觀礦井。他們通過相互的提問和研討，解決了煤炭領域中存在的諸多問題。利用這種行動學習小組的原型，煤礦開采量增加了30%。瑞文斯后來還建立了一所為煤礦管理者服務的學院，他在那里進行了“最有效小組規模”研究和評估，并且撰寫了早期的一篇論文《小即盡責》。在煤炭局的這段經歷讓他開始深入地思考管理中人性的價值。“追求人與人合作最大化價值”開始成為一個重要的主題。 把這四個故事綜合一下，就得出了揭示行動學習本質的公式“AL=P+Q+A+R”。 行動學習=相互咨詢+洞察行提問+持續行動+質疑反思 可以借此總結出行動學習一些最重要的基本理念。 第一，行動學習是一種互助咨詢的學習方法。行動學習不是一個人獨自讀書學習，也不是坐在課堂上聽專家講課，而是組建行動學習小組，小組成員相互提問、相互幫助，形成緊密連接的互助解決難題的團隊。 第二，行動學習重視相互提問。在瑞文斯提出的學習等式“L=P+Q”中，行動學習是少量的“P”加大量的“Q”。他認為在復雜且具有不確定的環境里，不應過分強調確定的知識，而應重視洞察性提問的能力，通過提問厘清思路、調用知識才是解決難題的關鍵。 第三，行動學習重視實踐承諾。參與者在團隊會議結束后一定要采取行動，解決自己面臨的真實挑戰，這不但能緩解他們承擔的壓力和焦慮感，同時還能讓他們有成長，并對他們的工作績效產生推動作用。 第四，行動學習重視質疑和反思。參與者要有平等、開放的心態，即使自己不是專家，也可以大膽地提問。門外漢往往更容易打破舊有思路，從全新的視角審視難題，為解決難題找到突破口。 # 行動學習的發展歷程 從20世紀40年代開始，經過長期的理論積累和實踐嘗試，行動學習理論逐漸成形。在20世紀70年代，瑞文斯第一次使用“行動學習”這個術語。從《發展高效管理者》（Developing Effective Managers）（1971年）開始，瑞文斯出版、發表了一系列關鍵的書籍和論文。 在商業實踐方面，瑞文斯在1974年受邀到英國通用電氣公司開展行動學習商業項目。這次實踐奠定了行動學習的項目實操基礎。行動學習從那時起成為人才發展和組織發展領域最有效的干預手段之一。很多著名管理學家紛紛投入行動學習理論的研究與實踐中。行動學習已經成為當今世界上發展最快的管理工具之一。如今在亞洲、歐洲和美洲，行動學習的應用正呈現出指數級增長的態勢，發展出多個行動學習流派和行動學習研究機構。 經典行動學習流派 Traditional Action Learning，TAL “行動學習之父”瑞文斯創立的行動學習流派被稱為經典行動學習流派。這個技術流派以解決個人課題為主，特別關注質疑與反思，強調行動學習的哲學精神。 瑞文斯辭世之后，他的同事及弟子邁克·佩德勒（Mike Pedler）繼續推動該流派的發展，成立國際行動學習催化中心。國際行動學習催化中心后來聯合英國管理和領導力協會（The Institute of Leadership and Management，ILM）推出行動學習催化師認證。經典行動學習流派在傳承經典的同時大膽創新，不斷拓展行動學習的理論和應用邊界。2016年，百年基業翻譯了該流派的經典著作《行動學習的本質》和《行動學習催化秘籍》。 行動反思學習流派 Action Re.ection Learning，ARL 行動反思學習流派目前在國際上主要由兩家機構推動。一家是位于瑞典隆德的MiL學院，另一家是位于美國的國際行動學習協會（The World Institute Action Learning，WIAL）。這個流派十分重視學習教練的角色，強調反思的作用。 1976年，幾乎在瑞文斯創立并傳播行動學習概念的同時，相似的理論研究也在瑞典隆德獨立開展。倫納特·羅林（Lennart Rohlin）通過MiL學院創建了自己的行動學習品牌——行動反思學習（Action Re.ection Learning，ARL）。其特征是幫助管理者有效地反思過往經歷，盡可能打破看待問題的心智模式，以獲得新的視角和創新性的解決方案。目前，這個流派仍然活躍在北歐地區。 1995年，邁克爾·馬奎特（Michael Marquardt）在美國創立了國際行動學習協會，并發展出WIAL行動學習模式。WIAL行動學習模式強調學習教練的中心地位，重視研討流程的標準化，并認為學習的發生大于研討的結果。馬奎特的代表作品《行動學習實務操作：設計、實施與評估》和《行動學習原理、技巧與案例》已于2013年由百年基業翻譯成中文，在中國出版。 美式行動學習流派 Americanized Action Learning，AAL 1985年，密歇根大學的諾埃爾·蒂奇（Noel Tichy）教授加入了當時的通用電氣管理學院（現在被稱為克勞頓村），并創立了美式行動學習流派。 這個流派融入了行動研究的視角，要求行動學習小組共同解決真實的組織挑戰，并對實踐經歷和決策過程進行反思，以發展參與者的崗位技能和領導力。美式行動學習項目的成果通常以難題的調研建議或決策方案為主，一般不強調實施和執行的結果。該流派雖然也能促進團隊學習，但對個人心智模式改善和能力發展的關注度，不如經典行動學習流派和行動反思學習流派那么高。另一個不同點是，經典行動學習流派的學員是自愿參加而非強制參加項目，項目周期為9~12個月；而美式行動學習流派的項目周期為3周~3個月。 業務驅動型行動學習流派 Business Driven Action Learning， BDAL 1996年，以尤里·波什克（Yury Boshyk）為代表的一批來自跨國公司的行動學習實踐者提出了“業務驅動型行動學習”（BDAL）的概念。業務驅動行動學習流派將美式行動學習流派的核心要素（如聚焦績效結果和組織學習）和經典行動學習流派的核心要素（如質疑反思、個人發展和行為改變）結合起來。 業務驅動行動學習流派是由高管提出組織業務難題，然后將其委派給行動學習小組，期待他們能提出具有實操性的建議和解決方案。解決方案在經過高管層審核確認后，由小組成員擔任實施顧問，或者被移交給其他團隊實施。 行動學習各流派的相同點與不同點 歷經幾十年的發展，行動學習的理論研究和實踐探索呈現出百家爭鳴的態勢，誕生了包括以上四大流派在內的多個行動學習流派和多家專業機構。 正所謂萬變不離其宗，各流派的行動學習在本質上是相通的，都以提問為中心開展團隊研討，以小組為單位，采取切實行動以解決真實的且具有挑戰性的難題。這些流派都強調行動學習催化師的作用，并重視學習的發生。 各流派也有著自己獨有的特色。他們的不同點主要體現在各自對于行動學習催化師的角色定位，以及課題模式的定位。 對于行動學習催化師這個角色，各流派的定位略有不同。經典行動學習流派認為行動學習催化師可以適時退出，讓小組自行運轉；其他幾個流派強調小組必須依賴這位團隊學習教練，以促進團隊學習和反思。 對于課題模式的定位，經典行動學習流派以小組多課題模式為主；美式行動學習流派以小組單課題模式為主；行動反思學習流派既有小組單課題模式，也有小組多課題模式；而業務驅動行動學習流派，則是同時混合應用小組課題模式和小組多課題模式。 行動學習進入中國 行動學習被引入中國的歷史可以追溯到1998年。時任中國共產黨中央委員會組織部全國組織干部培訓中心主任的陳偉蘭女士將行動學習引入甘肅省中高級公務員的培訓發展項目，讓中國管理者見識到了行動學習這種新鮮而深刻的培訓學習模式。2001年，陳偉蘭又將行動學習成功引入華潤集團，并繼而將其傳播到中糧集團，這加速了兩家集團的轉型和變革。 有了華潤集團和中糧集團的標桿效應，更多中國企業有了想引入行動學習的需求。百年基業等機構開始發力，幫助這些企業開展行動學習項目，并積極參加國際交流，引入國際行動學習催化師認證體系，翻譯專業書籍。 在整合國際流派的方法技術、結合國內實踐經驗的基礎上，百年基業成立了中國行動學習協會，總結適合中國企業的行動學習技術體系。中國行動學習協會的行動學習技術體系吸收了經典行動學習流派的思想精華，并借鑒了行動反思學習流派、美式行動學習流派、業務驅動行動學習流派、國際行動學習協會等流派或機構的特點，將工具開發標準化、精細化，致力于為行動學習實踐者“加值”，并幫助企業打造管理者互助學習社群。 中國行動學習經過20年的發展，幾乎已經成為組織和人才發展項目的“標配”。行動學習在中國不斷融合創新，在更廣、更深、更新的領域發揮作用，幫助更多人實現在工作中身心合一的強烈憧憬。而且越來越多的企業開始喜歡上這種真正能改變心智的模式，由內而外提升經理人領導力水平的玩法。 下期，【思享薈】將繼續為大家帶來【行動學習畫布的意義】方面的知識分享。我們下期見！??
